“互联网+”与传统媒体人力资源管理转型
随着移动互联网的快速发展，传统媒体的生存空间日益受到挤压。近年来，传统媒体尤其是平面媒体经历了很多倒闭、合并、裁员的阵痛。面对互联网的冲击，传统媒体结合多年积累的媒体资源优势，积极探索内容制作模式、服务模式和传播渠道，促进自身转型升级。
传统媒体是人才密集型产业，人力媒体资源成为决定传统媒体转型成败的关键因素之一。因此，如何留住和吸引优秀的媒体人才成为传统媒体人力资源管理的重中之重。在“互联网”背景下，媒体从业人员的个人需求日益多元化，个体从业人员的创造价值不断释放。这些变化使得传统媒体需要重构“员工观”，尊重个人创造能力，真正从“以人为本”的维度重构人力资源管理模式，充分利用“人”这一最重要、最有活力的媒体资源，从而更好地促进传统媒体的转型发展。
一、传统媒体人力资源存在的问题
在“互联网”的背景下，传统媒体的运营已经超越了传统的新闻编辑业务，现在已经扩展到网站运营、产品研发、视觉设计、市场运营等领域。过去，传统媒体人力资源已经不能满足媒体融合的转型要求，存在观念滞后、人才流失、人才绩效激励形式化等问题。
(一)人力资源管理的概念相对滞后
中国大多数传统媒体的人力媒体资源部门名义上是“人力资源管理”，但实际上仍然履行着传统意义上的人事管理职能。长期以来，传统的媒体人事管理强调事务性管理，忽视了员工的多样化需求。在管理员工的过程中，往往侧重于简单粗暴的管理手段，强调对员工的指挥和控制。这种管理模式将员工视为实现组织目标的工具，忽视了员工的内心感受和精神需求。
上述管理理念必然会使一些传统媒体缺乏合理有效的人才引进机制。员工队伍的提升主要取决于工作年限和组织的默认，工作模式容易固化，组织缺乏创新和变革能力，导致传统媒体人力媒体资源配置不合理。
(二)传统媒体精英的外流和个体转型
在传统媒体业绩下滑的危机中，传统媒体精英人才淡化了对传统媒体的认同感，逐渐转向互联网行业等新领域。例如，前央视，节目主持人马东，前往爱奇艺，前央视，体育评论员黄健翔，加入了乐视体育。互联网新媒体公司内在的制度、资金、技术优势，为传统媒体人提供了施展的舞台。但传统媒体缺乏有效的绩效激励机制和晋升空间，无法留住优秀人才。与此同时，精英媒体人才实现了从传统媒体到“个人突破”的转型，走向新的自主创业，这已经成为近年来媒体人才流动的一个特点。2016年初，央视新闻频道主持人张泉灵，宣布离开央视。她表示将加入成为紫牛基金的创始合伙人。不到一年时间，由前央视《对话》制片人罗振宇创办的“洛基思维”微信平台及视频就突破百万粉丝。这些媒体人的转型以“个人魅力”为核心，在资本和技术的支撑下，积极探索媒体人的盈利模式。这些媒体精英的流失，也说明传统媒体资源的巅峰已经过去。
(三)员工绩效考核机制不科学
在传统媒体资源现有的绩效管理体系中，产品内容的市场份额是最重要的指标。但是，一些传统媒体以市场份额作为唯一的评价指标，导致绩效评价方法单一，容易造成“一刀切”的现象。虽然一些媒体单位实施了绩效考核，但无法显示结果。一方面，传统媒体机构对绩效考核重视不够，对绩效考核的准备不足；另一方面，绩效考核缺乏媒体内容传播能力、品牌形象塑造、受众需求导向等长期驱动的绩效指标，与传统媒体转型发展方向背道而驰。
此外，传统媒体缺乏有效的绩效激励体系，主要体现在媒体管理者缺乏必要的绩效评估技能；管理者只关注绩效考核的结果而不问过程，会导致一般员工对绩效优秀的人产生抵触情绪，从而使考核功能无法充分发挥[1]。
二、“互联网”对传统媒体人力资源管理的影响
由于互联网具有互动性、开放性和去中心化的特点，赋予了人力资源新的时代特征，这就要求传统媒体资源要顺应“互联网”人才管理模式发展的新趋势。
(一)员工和管理者的角色转变
随着互联网包容性和开放性思维的改变，媒体管理对员工的导向逐渐从“经济人”转变为“自我实现的人”。传统媒体作为知识密集型企业，脑力劳动者密度高。管理者应充分认识到“自我实现人性”假设的重要性，在管理过程中更加关注员工的个人发展需求，促进其自我价值的实现。
管理者从“指挥者”、“指导者”变成了“合作者”。现在媒体资源从业人员普遍思想个性化，价值观多元化。特别是“90后”可能对组织固化的领导模式和制度体系有不同程度的抵触。原有媒体组织中的“隐网”和奖惩制度可能会受到质疑和颠覆，单纯依靠领导的个人智慧和领导能力越来越难以控制媒体的大局。因此，媒体经理的职能已经从硬监管和个人指导转变为软指导以及合作和沟通。领导者要树立正确的“员工观”，主动强化自己的实践能力，让员工更加信任领导者，进而顺利推进领导者从“导师”到“合作伙伴”的角色定位。
(二)跨国思维要求人力资源管理专业化
随着传统媒体的转型升级，传统媒体管理者单一的管理知识结构已经难以适应复杂多变的社会变革和管理需求。在传统媒体的整合转型过程中，对媒体人才的需求不断变化，这就要求媒体管理者不仅要从品牌的战略高度预测媒体资源人才的人格特质和知识结构维度，还要从个人层面评价媒体人才的专业素质和未来发展空间。
对于媒体人力资源经理来说，原有的心理学、管理学、行政学等知识体系已经不能满足实际需求，需要不同程度地学习媒体管理、互联网思维、项目管理、战略沟通等技能。在“互联网”背景下，跨界思维使得人力资源管理更加专业化，人力资源管理者逐渐成为掌握多种知识体系的决策参与者。
(三)个性化福利受到青睐
在新媒体的冲击下，传统媒体的加薪空间不断被压缩，福利津贴的作用日益突出。一些个性化的福利可以对媒体资源员工起到很好的激励作用，有效提高他们的向心力。比如团体旅游、免费零食、生理期休息日等新福利在一些企业得到了推广。与传统福利相比，新福利使媒体的品牌优势和员工的体验得到充分体现，更容易受到职场新人的青睐。在“互联网”的背景下，传统媒体员工的主动创造力不断得到激发，在工作中有了更大的主动性，从而改变了过去被动执行的状态。因此，传统媒体要想更好地适应“互联网+”的发展，就必须根据员工的具体需求定制薪酬福利，以增强员工的个人价值认同感和企业文化归属感，稳定员工的工作条件，实现企业与个人的双赢合作。
三、“互联网”背景下传统媒体人力资源管理的变革路径
(一)建立人才任期联盟机制
人才终身联盟是美国学者里德霍夫曼提出的基于信任和忠诚的新型员工关系，它是一种相互信任、相互投资、互惠互利的新型劳动关系模式，以企业和员工双方相互增值的能力为基础，以中长期投资为重点，使员工和企业双赢。模型可以概括为：个人信息与期限制度终身联盟[3]。
第一，建立终身制。任期制是指员工在企业和员工相互信任的基础上度过的职业生涯。在每个任期内，员工的任务有不同的优先级。传统媒体资源员工的职业生涯大致可以分为三种类型：轮换期、成长期和基本期。轮岗期是指员工在高度可替代的基础岗位任职的期限，如通过校园招聘新员工进入媒体。成长期是指关注通过与企业的协议完成特定任务的员工的个性化任期，如项目总监、总监等。基本时期是保持企业和员工双方目标高度一致的时期。在这个阶段，员工一般不会轻易离职。理想情况下，大部分媒体高管都应该属于这个术语。以上三个任期没有优劣之分。每届任期内，员工和媒体经理都要设定一个能让双方长期受益的工作目标，任期计划一般控制在2 ~ 5年内。在实施任期制度的过程中，要及时交流反馈和沟通绩效，确保任期计划有序进行。一个学期结束前，员工和媒体管理人员可以制定下一学期的学期计划，或者解散“联盟”。
第二，建立员工联系的情报机制。媒体从业人员的网络资源是媒体资源管理获取人才情报和信息的重要来源之一。因此，传统媒体的管理应关注网络人脉丰富的员工，制定并实施相应的计划和政策，帮助媒体员工建立个人网络人脉，鼓励员工通过社交媒体从网络人脉中挖掘情报，进一步扩大传统媒体网络资源的影响范围。
第三，建立前员工联盟。员工离职后，只要维护措施得当，员工任期结束后，联盟关系仍然可以存在。建立前员工联盟的目的是为了永远“留住”人才。通过充分发挥前员工资源，媒体可以在引进优秀人才和收集行业情报方面具有优势。同时，前员工联盟还可以向媒体推荐客户，推广媒体品牌。
(二)结合战略，加强人力资源规划
传统媒体面临新媒体日益激烈的冲击，需要有效整合内部资源和能力。这就要求媒体资源管理高管在资源配置上注重人力资源规划的策略，从媒体战略的角度制定相应的媒体品牌战略，加强人力资源的统筹规划。与过去相比，传统媒体对人力资源质量的要求和对各类人才的需求比例发生了很大变化。这些变化都迫切要求传统媒体根据外部媒体环境和传统媒体的战略需求，预测未来对员工的需求，引进传统媒体转型急需的人才。比如“互联网”背景下，信息采集编辑业务人才需求趋于饱和，而新媒体技术人才缺口大，需求比例上升，需要大力引进技术人才。未来传统媒体收入空间压缩，人员成本紧张，但业务需要转型拓展为新媒体。传统媒体应通过培训内部员工，采用内部岗位调整的方式，鼓励员工从传统编辑岗位向新媒体岗位转型，以填补传统媒体的人才缺口。
总之，在传统媒体的转型发展过程中，人力资源规划关系到传统媒体的整体发展。既要配合“互联网”下传统媒体与新媒体资源融合的发展趋势，又要关注新项目、新领域的开发运营，及时为急需岗位配置和引进合适的人才。
(三)完善和细化传统媒体绩效评估体系
首先，传统媒体要将新老内容产品纳入统一的绩效考核体系。过去，传统的媒体绩效考核侧重于节目和栏目的市场份额，已经形成了稳定的绩效考核体系。相对于传统媒体的内容输出，互联网新媒体内容属于传统媒体转型过程中的增量部分，比如微博、微信、移动客户端等社交媒体的运营，以及近年来兴起的数据新闻。因此，新媒体产品绩效考核体系的建立和完善，有利于鼓励媒体从业人员生产新媒体内容，从而促使媒体从业人员从传统编辑向新媒体事业投资，促进传统媒体产品向数字新媒体产品转型，满足互联网时代受众对新媒体内容产品的需求。
其次，传统媒体要细化新媒体岗位的绩效激励机制。随着“三网融合”媒体整合战略的不断推进，传统媒体资源的新媒体岗位已经从网站编辑扩展到互动设计师和社会数据分析师。媒体整合制作流程增加了新媒体和技术岗位从业人员的工作量，他们不仅要完成日常的信息收集和编辑任务，还要承担数据分析、社交媒体日常运营、视觉设计和用户关系维护等多项任务。因此，传统媒体应细化新媒体和技术岗位员工的绩效考核体系，细分不同岗位的考核指标，相应增加考核权重，从绩效考核层面提高员工福利待遇，成功实现传统编辑的业务转型。
(四)激励导向，改变薪酬制度在“互联网”背景下，传统媒体薪酬应建立激励导向的宽带薪酬结构。宽带薪酬设计体系使得传统媒体员工由于技能水平或能力的提高，即使在同一个薪酬宽带，薪酬也相应增加。传统媒体实行宽带薪酬制度，以岗位薪酬为基础，突出绩效薪酬，优化整体薪酬体系，体现“绩效优先，兼顾公平”的分配原则。
在传统媒体面临新媒体挑战，整体进入“断崖期”的背景下，权威、优质的内容输出是传统媒体资源的核心竞争力，也是传统媒体的转型和生存之道。鼓励传统媒体员工积极投入内容输出，不断提高内容质量，在转型时期保持核心竞争力，在转型升级中找到出路。因此，传统媒体应该在人力资源管理的内容输出中增加对员工的考核和激励，这直接体现在宽带薪酬绩效薪酬比例的管理细节上[4]。从目前媒体薪酬的实践来看，宽带薪酬结构中职级薪酬、基本薪酬和绩效薪酬的比例为1: 4: 5更为合适。这不仅凸显了绩效薪酬的主导地位，也强化了薪酬的激励和保障功能。
(五)建立专业人才培训和发展系统
在“互联网”背景下，传统媒体要想实现人才转型，就必须根据传统媒体的战略目标，加大对员工的培训和发展。传统媒体应该为员工提供一种整合的培训模式，使员工的能力能够适应当前媒体的发展。
第一，推进在职人才转型。传统媒体的全媒体战略要求记者尽快适应新的业务要求。传统媒体资源不仅要引进外部新媒体、文化产业管理等人才，更要注重在职员工的培训和转化。比如与国内一流传媒大学合作，结合员工自身的发展需求，制定科学合理的培养体系，培养多学科的传媒人才。对于在职员工的转型发展，传统媒体也可以通过定期的业务交流会、绩效沟通等方式提高在职员工的专业技能，让员工适应“互联网”背景下的全媒体编辑环境，成为优秀的全媒体员工。
第二，充分利用专家资源。传统媒体也要积极邀请行业专家和国外媒体同行为员工讲课，鼓励内部员工成为业务专家，分享工作经验。传统媒体也可以以新媒体平台为实践基地，邀请互联网公司或其他优秀企业的管理层为新媒体的发展量身打造全媒体综合技术人才和高层次管理人才。全方位、多角度的综合培训不仅是传统媒体转型期的人力资源投入，也是保持传统媒体资源核心竞争力的必要手段。
第三，实行“内部救助制度”。传统媒体可以借鉴互联网公司采用的导师制，对员工进行内部培训和发展。例如，在腾讯公司实行的“导师制”下，每一个新员工都会被分配到一个具有中级以上水平和资格的员工中担任导师。导师将带领新员工熟悉业务流程，帮助新员工规划职业生涯，帮助他们解决业务工作中遇到的困难[6]。采用导师制帮助新人，可以满足新人的专业心理需求。在人力资源管理方面，导师制的内部沟通培训也充分利用了企业的人力资源。中国传统媒体可以借鉴这一做法，充分发挥现有人力资源的价值。
四、结论
在“互联网”背景下，新老媒体进一步融合发展，人力资源管理成为传统媒体转型发展的关键因素。推动传统媒体资源转型发展，媒体从业者必须具备较高的专业水平和较强的学习能力。同时，在人力资源管理转型中充分发挥薪酬体系、绩效激励、员工关系等模块的作用，开放传统媒体人才和新媒体人才的流动机制，促进传统媒体从业人员成为复合型人才，推动传媒业的成功转型推广资源发展。